Vairāku darba un apmācību vadīšanas gadu laikā mēs ar kolēģēm sastādījām tipisku kļūdu sarakstu par produktu pārvaldīšanu, kuras pieļauj produktu menedžeri iesācēji un ne tikai.

Saraksts būs noderīgs ne tikai produktu menedžeriem, bet arī uzņēmējiem un startaperiem - mēģiniet mācīties uz svešām kļūdām ????

Vispārēja produkta pārvalde

Leap of Faith. Palaižam izstrādāšanā bez idejas pārbaudes

Vēl pirms 10 gadiem šādu kļūdu pieļāva visi pēc kārtas. Produkta menedžeris reģistrē skaistu domēnu, uzraksta TU (tehniskais uzdevums), ar šo TU meklē izstrādātāju un "uz priekšu". Trīs mēnešus vēlāk, labākajā gadījumā, ir iztērēti daži tūkstoši dolāru, ir izdzerts daudz kafijas, palaists kaut cik strādājošs pielikums. Lietotāji atnāk (ja atnāk vispār) un aiziet, pielikums neinteresē.

Produkta menedžeris mēģina pielabot pielikumu līdz kaut kādam vienam viņam saprotamam kvalitātes līmenim, un/vai nolīgt pārdošanu meistaru vai mārketinga speciālistu, bet naudas īpaši daudz nav un visi mēģinājumi, iesaistīt jaunus mārketinga kanālus, sabrūk viens pēc otra.

Produkta definēšana

Aplūkosim iepriekšējās dažu atsevišķu gadījumu kļūdas:

2. "Vizionāra sindroms". Izveidojam pēc savas vēlēšanās, nerunājam ar klientu

Produkta menedžeris iesaucās "Evrika" un ar aizraujoši apraksta savu lielisko fantāziju par to, cik lietotājiem būtu noderīgi un ērti. TU vai maketi sanāk diezgan apjomīgi, darba plāns satur 50 foršus fīčus un tur ir nepieciešams ieguldīt pusgadu darba. Nekādu pētījumu, pārrunu, novērojumu, eksperimentu, testu plānā nav - tik un tā viss ir saprotams! Kopsumma - neiespaido????

3. Darām to, ko prasa klienti

"Orientēts uz klientu! Risināsim klientu problēmas, ieklausīsimies, ko viņi saka". Produkta menedžeris uzkrāj klientu vai viena klienta (korporatīvu produktu gadījumā) lūgumus, noformē TU un uz priekšu!

4. Akla konkurentu kopēšana

Ar lozungiem "great artists steal" un "mācīties uz svešām kļūdām" var veikt konkurentu analīzi, sakrāt fīču (īpašu iespēju) sarakstu, kuri ir viņiem visiem un mēģināt pārvērst produktā.

Lai cik tas būtu dīvaini, bet dažos gadījumos un dažādos tirgos tas šad tad nostrādā. Bet ja Jums pat pietika naudas palaist produktu, tirgus pa šo laiku nav noslīdējis attīstībā, un Jūs ieguvāt kaut vai kādu lietotāju daudzumu, tad neizbēgami rodas jautājumi par to, kā palielināt lietotāju daudzumu, kur un kāpēc attīstīt produktu tālāk.

Kad noskaties no konkurentam, tad ir jāsaprast, kas patiešām nostrādās. Tāpēc, ka var nejauši nokopēt to, kas nestrādās.

Pētījumu organizēšanas kļūdas

Kad beidzot produkta menedžeris saprot, ka radot produktu no nulles, nedrīkst ņemt un realizēt pirmo skaisto ideju, kas patrāpījās, bet gan nepieciešams iegūt kādu pamatojumu, tad tiek pieļautas kļūdas, veicot pētījumus:

5. Aptaujas intervijas vietā

Labi, noskaidrojām, ka viena cilvēka viedoklis vēl neko nenozīmē produktam - meklēsim vidu! AVG (bullshit) != bullshit!

(Īpaši to izmanto produkta menedžeri ar tehnisku pagātni. Mēs secinām, ka itin bieži tie nevērtē saskarsmi ar cilvēkiem, uzskatot to par par laika tēriņu un vēl jo vairāk, baidās un izvairās no sarunām)

Galvenā aptauju izmantošanas problēma pētījuma laikā ir tāda, ka viņi pārvērš problēmas meklējuma procesu, kas ir ļoti svarīgi, par vienu no risinājuma variantiem izvēles procesā. Aptaujām pašām par sevi nav nekādas vainas - tās var būt noderīgas un efektīgas statistikas precizēšanai, cilvēku viedokļu vai pieredzes sadalīšanai/pielietošanai dažādiem variantiem.

Aptaujas - ir kvantitatīvs pētījums, kurš labi strādā masās, lai statistiski kaut ko apstiprināt vai atspēkot. Bet iekams palaist aptauju, ir jāsaprot, ko prasīt. Tādēļ iepriekš nepieciešams veikt kvalitatīvu pētījumu, kurš, bieži vien, noved līdz intervijai.

Izmantojot aptaujas kā pamtinstrumentu, meklējot atbildes uz jautājumu "kādu produktu radīt" vai, precīzāk, "kādas problēmas risināt", Jūs kopā ar "ūdeni" (vienkāršojot, un, padarot lētāku (mazāk vērtīgāku) saskarsmi ar cilvēkiem) "izšļācat arī bērnu".

6. Fokusa grupas intervijas vietā

Cits, mazāk neželīgs veids saskarsmes vērtīguma samazināšanā "izšļācot bērnu" - fokusa grupas organizēšana. Jā, šajā gadījumā Jūs dzirdēsiet konkrētu cilvēku viedokļus un pat to reakciju izpausmi uz citu viedokļiem. Bet jūs kļūsiet par efektu upuri, tādu, kā Group Think, vienkārši sakot "ganāmpulka domāšana" (grupas domāšana) – cilvēki ar nepatiku izklāsta savu personīgo pieredzi, saka sociāli pieņemamas lietas, piekrīt grupā dominantu cilvēku viedokļiem (kaut arī paši domā citādāk).

Vēl viena fokusa grupas problēma - nav iespējams sīki un dziļi saprast konkrēta cilvēka priekšstatos pieredzi, problēmās, un tieši tas itin bieži ir visvērtīgākais pētījumos problēmas meklējuma etapā, un tas ir svarīgi.

7. Vaicājam klientiem, ko viņi grib

Vēl tik nesen vaicāt klientiem par to, ko viņi grib, likās pareiza un saprātīga pieeja (galu galā, tas strādā (?) pasūtījumu izstrādāšanā).

Kad mēs vaicājam klientiem, ko viņi grib, mēs piedāvājam klientiem nospēlēt aizraujošaju spēli un padalīties ar savām fantāzijām.

Prakse parādīja, ka klientu idejām par to, kas būs noderīgs viņiem, vai, vēl jo vairāk, tirgum, ir ļoti maza saistība ar realitāti ????

8. Pētam klientu viedokļus par nākotni (faktu vietā par pagātni un tagadni)

Pēdējos gados mēs uzzinājām kaut ko būtisku par cilvēkiem un to spējām, pareģot nākotni - tās izrādījās ļoti maldinošas pareģošanā:

— Vai Jūs pirksiet mūsu produktu? - Jā (meli)
— Vai Jūs izmantosiet mūsu produktu? - Jā (meli)
— Vai Jums noderēs šāds produkts? Jā (iespējams taisnība, bet nepārliecinoši, ka tiešām lietos)

Ir vairāki iemesli, kāpēc cilvēki runā nepatiesību par savu nākotni:

— Viņi nezina, kā tieši būs
— Tie sniedz sociāli pieņemamas atbildes, grib atbalstīt sarunu biedru
— Apstākļi mainās, cilvēku uzvedība ir atkarīga no konteksta

Robs Ficpatriks uzrakstīja veselu grāmatu par to, kā īstenībā vajadzētu izjautāt potenciālus lietotājus un klientus.

9. Intervija pētījuma vietā

Īstenībā tā pavisam pat nav kļūda, bet ir jāsaprot, ka intervija ir nofiltrētas atmiņas. Cilvēki daudz mazāk kļūdās, stāstot par pagātni vai tagadni, bet, stāstot par nākotni, gribot, negribot, sagroza - kā minimums tāpēc, ka viņiem ir sarežģīti pilnvērtīgi translēt kontekstu un pārdzīvojumus konkrētā situācijā.

Novērojumi bieži liekas acīm neredzama un dārga pieeja organizēšānā, bet dažreiz arī nē - konkrētāk, ja Jūs riskējat ar lieliem ieguldījumiem produktā vai runa ir par produkta attīstību ar miljons aktīvu lietotāju palīdzību.

10. Aizsardzības pozīcija darbā ar atgriezenisko saiti (feedback)

Privāts pētījuma gadījums (lietotāju) - paņēmiens, analīze, feedback apstrāde. Ja produkts, pakalpojums jau ir palaisti vai pat, ja jūs rādāt prototipu, ļoti bieži, atbildot klientam, rodas vēlme izskaidrot viņam, kāpēc viņš saņēma tādu pieredzi, kāpēc spiedpoga strādā tā vai citādi, kādā brauzera versijā nav java, ka cena īstenībā ir normāla, ka krāsas nav kroplīgas un tā tālāk

Šī reakcija ir pilnīgi tipveida tirgonim, tehniskā atbalsta darbiniekam vai SMM- menedžerim - Jūs mēģināt izlīdzināt, izlabot lietotāja pieredzi ar vārdiem. Bet šādi reaģējot, Jūs, kā produkta menedžeris, šajā brīdī nesaņemat jaunu informāciju.

Vēl jo vairāk, darbā ar masveida tirgu Jūs nevarēsiet skriet pakaļ miljonam lietotāju, skaidrojot, kā īstenībā ir iekārtots interfeiss (taču, daži onboarding- mehānismi mēģina to izdarīt) vai darba scenārijs ar Jūsu servisu.

Klients ar feedback - tas ir jaudīgs instruments, lai uzzinātu, kas ar Jūsu produktu nav kārtībā, precizēt izmantošanas scenārijus, izvirzīt jaunu lietotāju grupu, uzzināt, kas vēl izrādās svarīgi Jūsu klientiem un, pats galvenais, kāpēc.

Ideju testēšana

11. "Dzelzs" MVP

Relatīvi svaigs mīts un kļūda - mēģināt testēt lietotāja problēmas atrisinājuma ideju caur pilnvērtīgu koda un dzelzs realizāciju.

Īstenībā itin bieži pietiek veikt pakalpojumu, kas ir iestrādāts produktā rokas režīmā, lai studētu un pārprojektētu scenāriju, kā vērtību piegādes klientam un pieredzi, kuru viņš saņem.

Daudzi menedžeri baidās realizēt kaut ko nekvalitatīvu, bet idejas testēšanai nevajag panākt noteiktu kvalitāti, jo testēšanas mērķis - pēc iespējas ātrāk saņemt ziņas par klientu, bet ne panākt atbilstību labākajiem kvalitātes standartiem.

12. Pārdošana caur kukuli

Daži B2B- produktu menedžeri mēģina veidot pārdošanas, kas ir realizētas caur "kukuli", par sekmīgu pieprasīta produkta hipotēzes testēšanu.

13. Bezmaksas līgumi

Kad Jūsu produktu bezmaksas uzstādīja daži korporatīvi klienti vai Jūsu servisā piereģistrējās tūkstoši lietotāju, ir viegli iekrist eiforijas stāvoklī, uzskatot, ka Jūs varējāt radīt noderīgu produktu.

Tomēr, mēģinot pārdot to par īstu naudu, Jūs varat saņemt pavisam citus rezultātus.

Tādēļ saka, ka vienīgais un īstais pieprasīta produkta tests ir uz bankas kontu pārskaitīta nauda, kuru samaksāja klients.

Pārdošanas un ekonomika

14. Dodam iespējas, bet ne risinām problēmu. Fīča, nevis vērtības pārdošana

Šīs kļūdas vislabāk ir redzamas landing page servisos un produktu prezentācijās. Produkta menedžeris aizrāvās ar tehnoloģijām vai interfeisa fīčus un pārdod klientam: "Piegādes pārvaldi", "Jaunu interfeisu", "Atskaišu konstruktoru". Itin bieži noskaidrojas, ka klienti aiz šiem vārdiem neredz, kādu konkrētu labumu dos produkts un kāpēc tas vispār var būt interesants.

15. Neskaitām ekonomisku modeli

Paradoksāli, bet daudzi produkta menedžeri nezin, kāpēc līdz noteiktam laikam neskaita, ka produktu menedžments kaut kā ir saistīts ar biznesu un ekonomiku. Tādi menedžeri var domāt par padziļinātu caurskatīšanu, atkārtoto pirkumu daudzumu, pielikuma reitingu, konversiju - metrikām, kas ir neapšaubāmi, derīgas dažos gadījumos, bet ne pašas galvenās biznesam.

Bieži izrādās, ka klienta saistīšanas vērtība pārsniedz faktisku peļņu no viņa, un mūsu lokomatīve, neskatoties uz savu ārējo varenību, traucās ekonomiskā bezdibenī.

Skaitīt unit- ekonomiku praksē - nav sarežģītāk, kā uzdevumus aritmētikā.

16. Radām fantastiskus biznesa plānus, nebalstoties uz faktiem

No tradicionāla biznesa un MBA pasaules nāca biznesa "plāna jēdziens" kā idejas par to, ka iepriekš var un ir vērts aprēķināt ienākumus un produkta izdevumus. Katru mēnesi. Tas der tikai jau eksistējošo preču tipveida tiražējamajai ražošanai.

Bet radot jaunu ciparu produktu un pakalpojumu no 0, šiem cipariem atkal nav nekā kopīga ar realitāti. Ja jūs sākat no cipara 0 (vai 1) - tad visi pārēji cipari nav nekas cits, kā ciparu halucinācijas.

Termiņu un kvalitātes pārvalde

17. Veidojam nāves zvaigzni

Cilvēki, kas ir audzināti korporatīvu sistēmu vidē, pārejā tirgus kontekstā bieži mēģina izveidot pirmo produkta versiju, pielietojot daudz fīču.

Blakus pasūtījumu un iekšējas izstrādāšanas tradīcijām aiz tā visa bieži vien slēpjas banāla nespēja fokusēties un atklāt vērtību.

18. Zeltīšana

Vēl viens līdzīgs grēks, kurš bieži atrodas pāri ar iepriekšējo. Tā vietā, lai laistu tirgū prototipu vai produktu ātrai idejas pārbaudei, produkta menedžeris mēģina novest līdz pilnībai atsevišķus fīčus, interfeisu, funkcijas, pastāvīgi atliekot palaišanu un, kā sekas, kontaktu ar realitāti. Blakus nespējai fokusēties, vēl viens tādas uzvedības iemesls ir bailes no neveiksmēm un kļūdām, kas ir bīstamas uzņēmēju vidē un bloķējošas menedžera-uzņēmēja iespējas.

Par to, kā ir vērts strādāt ar produktu, parunāsim nākamreiz.

Denis Beskovs, vadošais Product.Vision partneris