Кейс публикуется с разрешения компании и участников, и всё же без имён. Только суть!

Дано:

• 2 команды, 2 сложных технологических IT продукта.
• 3 месяца на диагностику и внедрение измеримых изменений
• цель – Достигнуть целевых показателей по средневзвешенной воронке. (сумма сделок в воронке умноженная на вероятность каждой сделки)

И вновь начнём с результата:

⚠️ Одна из команд сделала х1.5 к средневзвешенной воронке. И достигла целей, которые перед ней ставило руководство.

⚠️ В другой команде найдены компетенции и сотрудники, которые были перегружены и их нужно было усилить.

⚠️ Вместе с сотрудниками внедрили подходы и процессы, которые позволили нивелировать слабости команды.

⚠️ По второй команде сформировали понятный Roadmap, по исправлению. (по прошествии времени есть подтверждение того, что он позволил достичь нужных показателей)

.Введение
Современные компании сталкиваются с множеством вызовов в управлении продуктами и командами. На первый взгляд может казаться, что все процессы отлажены, планы ясны, а сотрудники понимают свои задачи. Однако на практике без системного подхода и четкого выявления узких мест команды неизбежно сталкиваются с барьерами, замедляющими их эффективность.

В этом кейсе рассматривается опыт внедрения трекинга в работу двух команд. Изначально руководство компании скептически относилось к этому методу, полагая, что специалисты внутри команды уже обладают всеми необходимыми знаниями и компетенциями. Тем не менее, эксперимент с трекингом позволил выявить неожиданные инсайты и добиться значительных улучшений в процессах и результатах.

Исходные проблемы
Перед началом работы с трекером в командах наблюдался ряд сложностей, которые не всегда воспринимались как критические:

1. Отсутствие фокуса на ключевых узких местах
Команда осознавала наличие проблем, но не воспринимала их как препятствия, требующие немедленного решения. Многие вопросы откладывались на потом, создавая риск накопления проблем.

2. Недостаток кадровых ресурсов
Не смотря на то, что все ребята из команды были высококлассными специалистами, они были задействованы в других проектах. Диагностика "под нагрузкой" показала, что фокус часто был смещен именно в другие, более маржинальные, продукты. Это приводило к тому, что в этом продукте возникал дефицит компетенции и управления.

3. Размытость процессов
Существующие бизнес-процессы функционировали, но не всегда приводили к ожидаемым результатам. У сотрудников не было четкого понимания, как можно их оптимизировать и повысить эффективность.

4. Низкая осознанность сотрудников
Сотрудники не всегда видели прямую связь между своими действиями и конечными результатами бизнеса, что снижало вовлеченность и мотивацию.

Влияние трекинга
В первые две недели работы с трекером были проведены детальные сессии по анализу текущей ситуации. В ходе обсуждений выявились наиболее проблемные зоны, которые ранее воспринимались как второстепенные.

Ключевые эффекты трекинга:
Усиление контроля за процессами найма. Подбор сотрудников ранее велся в пассивном режиме, что приводило к задержкам в закрытии ключевых позиций. Трекинг позволил оперативно определить потребности, скорректировать стратегию рекрутинга и ускорить процесс найма.

Пересборка воронки продаж. Анализ показал узкие места в стратегии привлечения клиентов. Внесенные изменения привели к росту лидов и улучшению конверсии.

Углубление саморефлексии. Внешние специалисты задали неудобные вопросы, заставив команду взглянуть на процессы критически и пересмотреть текущие подходы.

Повышение прозрачности процессов. Благодаря системному анализу стало понятно, какие аспекты требуют изменений и улучшений.

Результаты внедрения

1. Улучшение работы команд
Работа двух команд показала разные темпы и характер изменений:

Первая команда быстро адаптировалась к новым подходам, внедрила изменения и достигла значимого прогресса в установленные сроки.

Вторая команда потребовала больше времени на перестройку, но после доукомплектации кадров и пересмотра процессов также начала демонстрировать положительную динамику.

2. Формирование новых рабочих привычек
Одним из ключевых достижений стало внедрение регулярных встреч для обсуждения прогресса. Если раньше команда редко выделяла время на системный анализ своей работы, то после трекинга эта практика закрепилась и стала важной частью управления.

3. Повышение осознанности сотрудников
Теперь каждый участник команды понимает, как его действия влияют на общие результаты. Этот эффект стал особенно заметен в вопросах планирования и постановки задач.

4. Рост мотивации
Четкое понимание целей и прозрачность процессов привели к повышению вовлеченности сотрудников. Люди стали активнее предлагать инициативы и включаться в процесс изменений.

Выводы
Работа с трекерами доказала свою эффективность, даже несмотря на первоначальный скепсис. Командам удалось быстрее выявить и устранить узкие места, повысить осознанность и прозрачность процессов. В результате появилось понимание, что такие итерации необходимо делать на постоянной основе.

Долгосрочные перспективы
На основе полученного опыта компания приняла решение о внедрении трекинга в системный процесс работы с командами. Ожидается, что такие циклы будут проводиться раз в 6–9 месяцев, позволяя командам регулярно пересматривать свои стратегии и находить новые точки роста.

Кроме того, компания начала экспериментировать с применением трекинга на ранних стадиях запуска новых продуктов. Это позволит с самого начала выстраивать сильные команды, избегать типичных ошибок в планировании и ускорять достижение стратегических целей.