Вернёмся к нашим рынкам, где нужно бежать быстро, прыгать высоко и реагировать молниеносно. Когда появляется спецификация продуктов, то возникает должность Product Owner, или владельца продукта. В идеальном мире это тот самый человек, который принимает решения.

Ещё раз. Если раньше предполагалось, что можно спустить указания, то потом поняли, что нужно делегировать не задачи, а ответственность. Проблема в том, что при этом мышление сотрудников не меняется.

Что я имею в виду. Большинство продакт-менеджеров привыкли делать то, что им сказали. На самом деле, эта проблема идёт чуть ли не со школьной скамьи, когда тебе говорят, что нужно «просто учить», но не объясняют, зачем.

В работе это перерастает в исполнение инструкций без рефлексии, без оценки эффекта от действий. Если менеджеру когда-то кто-то (мама, папа, руководитель) сказал, что нужно думать о пользователе, он и будет думать о пользователе. Менеджер будет тратить ресурс (свой и команды) в попытках улучшить пользовательский опыт, сделать идеальный продукт для клиента и повысить метрики, которые говорят, что нужно, чтобы клиенту было хорошо.

Менеджеры привыкли к подходу, когда они выполняют определённые действия и получают ожидаемый результат. Часто они работают по инерции. Иными словами, таких менеджеров можно назвать неосознанными.

Кто такой осознанный продакт-менеджер? Это специалист, который понимает, что и зачем он делает. Он может оценить результат своей работы и понимают, какой эффект даст та или иная задача, которая стоит в их списке. Думаю, вы догадались, что таких продакт-менеджеров меньшинство, зато спрос на них очень высокий.

Есть два способа сделать так, чтобы в компании появились осознанные менеджеры.

Первый — наем таких сотрудников. Думаем, несложно догадаться, что это что-то на грани фантастики. Во-первых, таких специалистов очень мало. Во-вторых, они будут стоить очень дорого.

Второй — воспитывать осознанность в менеджерах внутри компании. Но процесс этот, очевидно, далеко не быстрый. Более того, на рынке перепробовали почти всё, что только можно, чтобы продакты начали думать о продукте. Выяснилось после многочисленных курсов, обучений и тренингов, что ничего не работает более эффективно, чем классическое развитие сотрудников. Развивать означает вести с сотрудником разговоры о его работе, направлять через вопросы, подталкивать к поиску ответов.

Кто должен этим заниматься? В идеальном мире это делает либо CPO (руководитель продуктового отдела), либо HR-бизнес-партнёр. На практике первый занят стратегическим планированием и войнами за бюджеты, второй — рекрутингом. В итоге у топов не остаётся ресурса на то, чтобы заниматься онбордингом и развитием сотрудников.

Для справки: по моему опыту, для развития осознанного продакт-менеджера нужно разговаривать с ним минимум 1 час в неделю в течение года. Представьте, что в компании работает 10 менеджеров. Следовательно, каждую неделю топу нужно тратить минимум 10 часов, чтобы через год его продакт-менеджеры стали работать эффективно. Практически ни у кого нет возможности выделить это время из своего рабочего графика.

Трекинг помогает встроить сотрудника в рабочий процесс, трансформировать его мышление таким образом, чтобы его интересы и критерии качества работы совпадали с целями бизнеса. Фактически трекер учит продакт-менеджера думать, учит его быть осознанным. Трекер меняет мышление сотрудников и выстраивает рабочие процессы так, чтобы менеджеры начали самостоятельно обучаться и развиваться.

Ещё раз: зачем нужно развивать продакт-менеджеров? Когда сотрудник начинает работу в компании, он приходит со своим набором навыков, со своими критериями качества работы и представлениями, как должен выглядеть результат.

Даже если у продакта высокая квалификация, ему нужно время, чтобы встроить свой уникальный набор навыков (и уникальный набор ограничений) в процессы внутри компании. Одного документа для онбординга не хватит. Процесс адаптации сотрудника слишком индивидуален, как и последующее за адаптацией развития. Это непрерывный процесс, когда нужно всё время держать руку на пульсе.

Нужно сказать, что трекер не нужен, если CPO регулярно разговаривает с сотрудниками. На практике руководитель продактов слишком загружен стратегическим планированием, встречами с командами и топ-менеджментом. Времени на развитие сотрудников, к сожалению, не остаётся.