Хвалят ли, ругают акселераторы, их так много, что придётся признать, что это востребованный формат.
Как обычно в российской корпоративной действительности, совы не то, чем они кажутся.
Что же хорошее скрывается за кулисами и кто убийца?

1. Наставничество. В большинстве корпораций пирамида наставничества в управляемом виде отсутствует. Кто-то кого-то чему-то учит, но это обычно частная инициатива.
Акселератор даёт понятный и измеримый процесс наставничества, и большинство появляющихся внутренних трекеров в корпорациях — наставники в волчьей трекерской шкуре.

2. Карьерный лифт. Сотрудники любого уровня, преуспевшие в акселераторе, могут получить повышение, становясь руководителями проектов. Но особенность в том, что акселератор в данном случае — способ дать доступ менеджменту к людям, которых они иначе в работе не видят. Так что не столько лифт, сколько микроскоп для парней сверху. Потому что решение о повышении принимается каждый раз персонально и непрозрачно. Хороший же лифт имеет одинаковые для всех правила, что в российской корпоративной практике пока не работает. Топ-менеджмент готов подчиняться акционерам, но не каким-то правилам и законам, даже если сами их придумали.

3. Внедрение data-driven подхода при принятии решений. Во многих компаниях после пары акселераторов руководители начинают спрашивать о цифрах и предпосылках для запуска проектов любых приходящих с идеями энтузиастов и менеджеров. Даже давних и проверенных, чьей интуиции и честности доверяли много лет. И без цифр и данных разрешение на взлёт не дают.

4. Скорость запуска и, что гораздо важнее, закрытия проектов. Во время акселератора менеджмент внезапно понимает, что MVP можно запускать за две недели и закрывать проект через три месяца, что на порядок быстрее обычных корпоративных практик. Как следствие, например, растёт спрос на обучение сотрудников концепции zerocode.
А вот концепция сбора и презентации данных о гипотезах, которые не подтвердились, ломает всю корпоративную этику заметания убытков под ковёр. И хотя топы кивают и благодарят за то, что проект доказательно закрывается сразу после MVP, премию и повышение за это никто на моей памяти не получил. Причём на P&L это в 9 случаях из 10 влияет сильнее, чем успешный новый проект в первые три года после запуска.

5. Learning by doing. Внезапно выясняется, что есть формат обучения, в котором знания прямо в процессе обучения можно раскатывать на рабочие процессы и превращать в навыки. А при наличии трекера-контролера сразу видно кто и почему этого не делает.

6. Навязывание идей и проектов, придуманных менеджментом, командам в акселераторе. Обычно происходит в первом акселе, дальше дают командам больше свободы. Команда в идею не верит, данные с рынка доказывают, что никому в таком виде она особо не нужна, но деваться сотрудникам некуда.
Из плюсов — выявляются продакты, которые выгрызают дорогу своей собственной идее.

7. Отсутствие отдельного юрлица-песочницы для рекламы и продвижения проектов. Согласование рекламы и приём платежей от клиентов на основное юрлицо легко может занять от месяца до полугода и все выгоды скорости теряются. Упёртые продакты в акселераторе просто принимают деньги на знакомые ООО или свой номер в яндекс деньгах, но тут уж корпоративная безопасность становится на дыбы.

8. Не выделяют заранее бюджет на рекламную кампанию для внутренних проектов. Точнее предлагают защитить его на общих условиях. Долго.
Я в таких случаях на голубом глазу предлагаю команде проекта скинуться из своих, и в 9 из 10 случаев они соглашаются, но это не особо кошерно.

9. Надеются сэкономить и обойтись внутренним акселератором вместо покупки внешних стартапов. И команде внутренней дать опцион в 0,1% или не дать вообще.
Ни разу не привело к успеху из моего опыта. Уровень внешних успешных проектов всегда выше.

10. Польза от акселератора — это почти всегда сначала просвещение менеджмента, запуск внутренних проектов, которые давно назрели, а если повезёт — изменение и ускорение корпоративной культуры.
Из 15-20 проектов в акселераторе появляется 3-5 качественных middle-менеджеров.

Хороший акселератор через год-полтора становится полностью внутренним без внешних экспертов. Все компетенции переносятся на сотрудников компании и становятся точкой изменений остальных процессов в корпорации.

Но принцип Парето касается и акселераторов тоже.