Кейс публикуется с разрешения компании и участников, и всё же без имён. Только суть!

Дано:

• сборная команда с большой загрузкой по основным операционным задачам
• 2 месяца на достижение результата
• цель – проверить необходимость вкладываться в создание сервисов для сегмента, которого ещё нет в банке

И вновь начнём с результата:

⚠️ Из бэклога исключены задачи почти на 20 млн рублей

⚠️ Развеяны иллюзии о «киллер-фиче» в B2C сегменте: пользователь не подтвердил проблему

⚠️ Обнаружены два B2B2C сегмента, где можно привлечь пользователей

⚠️ Финансовый результат из статуса «подвели под ответ» переведён в статус «есть подтверждённые данные из исследований и общения с клиентами»

⚠️ Найдены первые партнёры для потенциального продукта

Нужно быть честным, команда потратила на задачу больше времени.

За 4 месяца до программы CPO Copilot ребята проходили обучение, в рамках которого общались со своим основным, как им казалось, сегментом – физиками. После первых же интервью стало ясно, что запроса, явной боли нет: существующие на рынке решения полностью покрывают текущие потребности, – и в этот момент команда сдулась. Практически все последующие модули обучения продакты пропустили, ссылаясь на высокую загрузку, а на личных встречах с наставниками говорили, как один, что перестали верить в продукт и не считают нужным его делать.

За 3 часа до итогового демо в конце обучения команда подтвердила наставнику, что продукт плохой, об этом говорят и данные от клиентов. Что ж, так бывает. Но на демо команда переобувается и начинает разве что не петь о том, как классно будет сделать во-о-от такой набор фич для этого сегмента и сколько там можно заработать… Пришлось сделать тайное явным – трекер запросил пользовательские данные и вынудил скорректировать вывод. И это, кстати, ещё одно достоинство сценария, когда трекер – человек со стороны: это позволяет сохранять объективность, ведь он не боится говорить правду.

Я неспроста так подробен. Такое происходит очень часто, просто не столь заметно.

Продактам тяжело сказать: «Данные показывают, что этот продукт делать не надо». Даже в акселераторах, где неудачные кейсы многократно обсуждаются, команды часто не в состоянии преодолеть психологический барьер и сказать вслух, что проект следует закрыть.

Но вернёмся к нашей команде. Сегмент, который они прорабатывали в рамках обучения, не оказался целевым, но он был не единственный. С ещё несколькими команда вошла в CPO Copilot.

Бизнес-заказчик помог команде чётко прописать цель, а также понять, что значит «доказать», какие нужны артефакты и на чём они должны быть основаны, а на kick-off-встрече рассказал о своих ожиданиях от продактов.

Трекер проводил встречи с командой дважды в неделю по 30-60 минут, в конце каждой определялись конкретные цели и шаги. Но уже на третий раз стало ясно, что команда движется хаотично: кастдевы – в разных сегментах, вопросы для интервью – всё обо всем, без выводов.

Появились и проблемы с вовлечённостью: изначально обсуждалось, что каждый член команды тратит на задачу 4 часа в неделю, но по факту это было не так. Починить отклонение помогла внутренняя синхронизация трекера и бизнес-заказчика. Во время очередного контакта трекер попросил ещё раз подсветить команде необходимость уделять задаче время и поменять приоритеты. Этот примитивный и суперочевидный шаг сработал, команда стала более вовлечённой.

Также трекер, исходя из своего опыта и на основе работы, уже проделанной в команде, прописал 2 потенциальных сегмента. Для каждого были обозначены дорожная карта и понятные артефакты, то есть ответы на ключевые вопросы от рынка. Согласовав роадмэп с бизнес-заказчиком, трекер рассказал команде, что делать дальше.

Подобные встречи и синхронизации занимали какие-то полчаса раз в две недели, но благодаря им команда двинулась в нужном направлении. Продакты нашли 8 клиентов – по 4 в каждом из сегментов, а также ответы на целевые вопросы.

Исходя из этого удалось оценить размер рынка, потенциал привлечения и даже список базовых доработок.

Во время регулярных диалогов и начались первые обсуждения будущих партнёрств. В итоге получилось обосновать в цифрах необходимость идти в сегмент.

Команда вышла на демо и отлично защитилась, причём не только перед бизнес-заказчиком, но и перед топом компании, который остался доволен и попросил дополнительно проработать ещё один сегмент.

Примечательно, что бизнес-заказчик оказался суперталантливым, умным и вовлечённым руководителем, который искренне радеет за результат. Но скорость и эффективность команды была изначально невелика. Что помогло переломить ситуацию?

• 30 минут в неделю в удобное время в удобном формате вовлечения бизнес-заказчика для синхронизации с командой и трекером
• 2-2,5 часа онлайн-общения команды с трекером с записью встреч и последующим целеполаганием
• 3-4 часа участия каждого участника команды в работе над проектом

Так и получается, что «капитан» (бизнес-заказчик) отвечает за цели полёта, а «второй пилот» (CPO Copilot) помогает решать рутинные задачи по управлению самолетом.

✅ Набор "сделай сам" для самостоятельного внедрения

Вот 4 простых инструмента, которые можно внедрить в работу продактов. Это сделает их более осознанными.

✅ Общий практический курс по методологии создания продукта

Теории полно в открытом доступе, но сама по себе она ничего не стоит. Навык и научение происходят только через цикл «ошибка – обьяснение – исправление».

Курс предполагает не только материалы, но и работу с наставником.

✅ Ассессмент продактов

Этот автоматический тест позволяет оценить не только хард-, но и софт-скиллы.