Если сбросить шелуху с вопросов, которые я слышу на рынке, становится ясно, что всех интересует одно:

В поисках решения компании делали всё возможное:

• Обучали сотрудников
• Меняли цели
• Запускали продуктовые трансформации
• Переходили на OKR
• Приносили жертвы

Эффективность росла не сильно, ведь она зависит от другого.

Вся ваша команда – наверняка отличные «житейские» продакты. Они в состоянии взять ипотеку, спланировать отпуск, вырастить ребенка. Они видят все риски, могут придумать с десяток повседневных бытовых гипотез (например, какой отель для отпуска лучше), приоритизировать и внедрить их и самое главное – оценить эффект. Однако в работе их прекрасно прокачанная мышца продуктового подхода работает иначе. Подробнее об этом – вот здесь:

Дело в том, что продакты могут блестяще знать теорию, уметь делать кастдевы, CJM, прекрасно считать финансовую модель, но сейчас их работа преимущественно – искать ответ на вопрос

Почему должен быть выполнен проект?

Тогда как вы их раз за разом спрашиваете

А мы вообще должны это делать?

Зрелый продакт должен балансировать между тратами на создание и эффектом, а не слепо брать под козырёк.

Что мешает делать это?

1. Идеал как недостижимая цель
2. Культ успеха
3. НЕкритическое мышление

Когда я работал в Альфа-Лаборатории, на свой ноутбук я наклеил стикер «Нормально делай – нормально будет». Это кредо настолько же прекрасно, насколько вредно. Этот тезис на самом деле олицетворяет стремление к недостижимому идеалу.

Нагляднее всего – на примере:

Правильный вопрос здесь

не «Что надо сделать, чтобы было идеально?», а
«Что надо сделать, чтобы было достаточно?»

Например, достаточно для выполнения KPI в рамках бюджета.

И вот команда начинает защищать задачу: тратит деньги, ходит на встречи, нагружает разработчиков…

А после запуска просто бегут делать другую задачу! Hot support в лучшем случае.

А кто же проверяет, достиг ли продукт целей, которые защищались на старте?

Практика показывает, что основная метрика команды – это количество запущенных проектов и фич. Но ведь далеко не все проекты успешны, а какие-то даже убыточны в ближайшей перспективе.

Важный вопрос, который стоит задать самому себе:

Если больше нуля, вы в топе рынка, вас таких всего 10 %, и я буду рад узнать, как вы выстроили этот процесс. Давайте поговорим об этом!

Если ноль, то либо все ваши проекты успешны и я опять же хочу с вами познакомиться, либо у меня для вас плохие новости.

Говоря о критическом мышлении, я сразу вспоминаю урок алгебры в 8-м классе. Весь наш класс задавался вопросом, на кой чёрт нам нужны квадратные уравнения.

Это отличная аналогия к вопросу хорошего продакт-менеджера «какой результат я получу, если сейчас потрачу ресурс?»

Но в то время учитель не стал возиться с ответом и просто сказал: «Просто учите или получите двойку». Штош, правила игры были усвоены и дальше лишь находили своё подтверждение: делай то, что тебе говорят, и не задавай лишних вопросов, если хочешь получить награду. Так работало в вышке, на первой работе и ещё много где. Вопрос «зачем» за пределами личной и бытовой жизни попросту перестал существовать.

Ответом на вопрос «зачем» в работе являются метрики, и обращение к ним – главный маркер критического мышления. Без навыка сопоставлять свои действия с результатом действия в рамках продукта носят характер броуновского движения: куча исследований, дашбордов, статистик, встреч, и все – в разные метрики.

Самый мерзкий, болезненный, вызывающий злость, но в то же время чертовски отрезвляющий вопрос, который я задаю на демо:

На этих вопросах

Что необходимо не для идеального, а для достаточного результата? Сколько продуктов я закрыл в прошлом году?Как конкретная задача в бэклоге повлияет на KPI и почему?
держится эффективность.


Ясное дело, они не единственные. Тут можно поговорить и про систему постановки целей, про директивность спускаемых задач, про отсутствие культа ошибки – всё это прочно и тесно связано.

НО!!! Давайте будем откровенны, для эффективности и этого достаточно.

Это чем-то похоже на балансирующие камни. Это настоящее чудо, когда система стремится к равновесию. И это – дело ваших рук, результат вашей целеустремлённости. Но хочется больше и лучше, не так ли?

Хорошая новость: это возможно!

- Для этого надо нанимать зрелых и осознанных продактов, что очевидно, но, как мы все понимаем, едва ли недостижимо.

- И можно работать и с обычными нормальными людьми. Да, им придётся подсвечивать цели, задавать неудобные вопросы. Но при этом, не говоря, что делать, можно заставить человека придумать нестандартные решения и затем отследить их эффект.

Кто же будет делать остальную вашу работу – встречи, планирования, согласования, споры? Заведите «второго пилота» - человека, который возьмёт на себя рутину по управлению продуктом, оставляя капитану время и ресурс на стратегическое управление и принятие решений.

Есть живой пример того, как вовлечение и поддержка команды позволили придумать новую фичу, которая легла в стратегию развития продукта: