Customer development или исследование потребителя набирает популярность в России (да, да, мы безбожно отстали!). Если эта штука ещё не дошла до вас — не переживайте, а почитайте книгу Роберта Фицпатрика «Спроси Маму».

В целом, штука эта простая, понятная и очень необходимая как для начинающих бизнесменов, так и для Product менеджеров, развивающих продукты в больших корпорациях. Основной принцип гласит: прежде чем что-то делать, нужно выяснить, надо ли оно вашим будущим пользователям или не очень.

Любой бизнес должен решать какую-то проблему своих клиентов. Начинающие предприниматели (что там говорить, и вполне опытные бизнесмены тоже) часто подходят к созданию продуктов не от запроса извне, а руководствуясь какими-то своими представлениями о том, что правильно и нужно рынку. Результат печальный — продукт получается не востребованным, плохо продаётся и бизнес приходиться закрывать.

Не буду утверждать, что этот способ не имеет права на жизнь. Просто он не всегда приводит к ожидаемому результату, хотя иногда создателям продукта и удаётся «попасть» в рынок. Нечасто, немного, не в тот, и не с первой итерации.

Справедливости ради стоит сказать, что есть области, в которых Customer Development не работает: там нет прямой боли пользователей, а продукт не решает какой-либо проблемы. Такие области — это разработка игры или приложений развлекательного характера, например Призма (обрабатывает фотографии пользователя в стиле работ известных художников). Здесь работают другие принципы работы с пользователями и продвижения продукта.

Первым понятие Customer Development ввел Стив Бланк (Steve Blank) — один из пионеров движения Lean Startup, знаковая фигура в стартап-движении.

Правда, в его интерпретации всё было более сложным и многочастным: процесс делился на несколько ступеней, включал три интервью и различные стадии работы с пользователями:

Со временем из всего этого многообразия выжили только интервью о проблеме и интервью о решении, а основной сложностью остались правильность построения продуктовых гипотез, формулирование вопросов и анализ полученных данных.

Дальше нужно выяснить насколько эта проблема велика, как потенциальные клиенты решают её сейчас, что им не нравится в этом способе решения и сколько денег это для них стоит. В простоте скрыт подвох: пока не потренируешься, не набьёшь руку, не поймёшь что именно, а главное как нужно спросить, ничего не получится. Самое обидное, что неправильно сделанный Customer Development может сделать компании хуже, так как вы будете строить бизнес на неправильных предпосылках.

Выводов из глубинных интервью можно сделать много. Это может быть и понимание того, что на рынке нет той проблемы, которую вы решаете. Или, например, вы обнаружите, что проблема лежит рядом или находится в другой плоскости. Выводом также может стать и смена клиентского сегмента, и даже понимание того, как ваши потенциальные потребители описывают проблему, ведь именно их словами и можно сформулировать ценностное предложение.

Начнем с клиентского сегмента — с того, что следует определить и провалидировать в первую очередь.

От отсутствия выделенных клиентских сегментов и чёткой фокусировки страдают и крупные компании, но больше всего стартапы. Если крупная компания ещё как то сможет с этим жить (хотя продажи становятся менее управляемыми и прогнозируемыми), то для стартапа отсутствие понятного клиентского сегмента подобно смерти — обычно на старте нет ресурсов на то, чтобы принести пользу всем сразу.

Здесь на помощь приходят те самые интервью для поиска клиентов, у которых проблема или потребность выражены наиболее остро: они не просто об этом говорят, но активно ищут решение этой задачи. Впрочем, и здесь случаются досадные ошибки. Например стартапы путают пользователей и лиц принимающих решение. Вы же, наверное, знакомы с аббревиатурой ЛПР? На всякий случай, напомню: ЛПР — лицо, принимающее решение. Так вот, познакомлю вас еще с одной аббревиатурой: ЛДПР — лицо, действительно принимающее решение. Почти в любой семье классический ЛПР — папа, а ЛДПР — мама! Так, например, при создании сервисов подготовки к экзаменам (например ЕГЭ) стартап упорно фокусировался на учениках старших классов, считая их своими основными клиентами, тогда как ЛДПР в этом случае — их родители. Именно родители решают, будут (или нет) оплачены все эти сервисы.

Есть и другой интересный пример, когда, казалось бы, идеальный клиентский сегмент на поверку оказывается не таким целевым.

Одна из компаний, с которыми мы работали, продавала по подписке развивающие игрушки для детей. Понятно, что основным клиентским сегментом были выбраны молодые мамы, но основатели решили, что самыми целевыми будут семьи с несколькими детьми. На них и сфокусировались. Начали продавать и поняли, что результаты далеки от идеальных. Решили пообщаться с потенциальной аудиторией и выяснили интересную вещь, так называемый инсайт. Оказалось, что родители двух и более детей гораздо реже покупают игрушки, потому что дети, в основном, играют друг с другом и «внешних раздражителей» им нужно сильно меньше. В результате самыми «правильными» клиентами оказались родители с одним ребенком, а изначальное заблуждение едва не стоило компании бизнеса.