ДК
Дмитрий Козлов
Ведущий трекер
Содержание
В зрелом B2B-продукте появился шанс на рост изнутри.
В команде зрелого B2B-продукта появился шанс вырастить нового продуктового лидера изнутри. Один из сотрудников — инженер, технический разработчик, отлично знающий продукт изнутри — сам выразил готовность взять на себя новую роль.
Роль требовала поиска сегментов, настройки Customer Development, упаковки гипотез и достижения заданного финансового показателя по воронке.
Запрос: перевести инженера в продуктовое мышление.
Помочь сотруднику перейти из инженерного мышления в продуктовое. Оценить потенциал, дать инструменты, диагностировать ограничения. При необходимости — помочь усилить его командой.
Мы не меняли человека — мы меняли среду вокруг него.
Диагностика показала: мотивация есть, интерес искренний, но парадигма — техническая. Вместо давления мы выстроили четыре последовательных шага.
1
Диагностика модели мышления
Первым делом зафиксировали: мотивация есть, интерес искренний, но парадигма мышления — техническая. Любой вопрос про клиентов уходил в архитектуру и детали реализации.
2
Новый язык продукта
Сегмент, ценность, запрос, юнит-экономика — всё было новым языком. Разбирали понятия на реальных кейсах, учились слышать клиентов, а не описывать систему.
3
Ритм и безопасное поле ошибок
Регулярные продуктовые встречи, сопровождение CustDev, мягкая обратная связь. Ошибки — нормальная часть обучения, а не повод для давления.
4
Усиление команды вокруг
Подключили маркетинг и фасилитатора, собрали гибридную команду, которая закрыла слабые зоны — без необходимости «переделывать» человека под роль.
За три месяца появилась рабочая продуктовая команда.
Трансформация была медленной, но устойчивой. Не каждому сотруднику нужен коуч — часто важно не переделывать человека под роль, а достроить экосистему вокруг.
«Он стал звучать иначе. К нему идут советоваться. Его зовут на кросс-функциональные встречи.» Коллеги сотрудника — об изменении за три месяца
01
Рабочая продуктовая команда
Вышла на заданный объём воронки, нашла сегменты, провела серию CustDev-интервью с клиентами.
02
Трансформация мышления
Сотрудник стал говорить гипотезами, инициировать встречи, предлагать смыслы — а не описывать архитектуру.
03
Продукт говорит с рынком
Новый лидер умеет разговаривать и с инженерами, и с клиентами — без разрыва между R&D и GTM.
04
Снижение операционных рисков
Уменьшен риск увольнения и выгорания, выросло доверие между сотрудниками и новыми лидерами.