ДК
Дмитрий Козлов
Ведущий трекер
Содержание
Прошёл месяц — ничего не изменилось.
Один из сотрудников крупной компании активно просил дать ему новое направление. Он заявлял о готовности взять ответственность, вести новое продуктовое направление и показывал высокий интерес к теме. Руководство дало возможность: выделили задачу, обозначили цели, ожидали быстрого включения.
Прошёл месяц — ничего не изменилось. Сотрудник продолжал работать, как раньше. Инициатив по новому направлению не было. Руководитель заподозрил, что «что-то не так», и пригласил нас — провести диагностику и понять причину замирания.
Четыре варианта — и нужно найти настоящий.
Разобраться, почему человек не стартует, несмотря на декларации. Возможных причин было четыре:
1
Отсутствие навыков для новой роли
2
Внутренняя неготовность к неопределённости
3
Организационные препятствия снаружи
4
Несоответствие профиля человека задаче
Снимали барьер за барьером — и каждый раз появлялся новый.
Мы начали с фактов: сопоставили заявленные цели с текущими действиями. Паттерны поведения не приводили к нужному результату. Тогда появился первый запрос от сотрудника: «Ну хорошо. Что мне надо делать, чтобы это получилось?» — и сразу за ним: «Я знаю, что делать. Помощь не нужна.»
Мы договорились не давить и просто наблюдать. Прошла неделя — изменений ноль. Те же задачи, что и год назад. Новое направление по-прежнему не тронуто.
Затем начали работу с каждым называемым ограничением:
Пример 1
«Я не могу поговорить с клиентами — в корпорации это сложно»
→ Выяснили: на самом деле можно, нужно лишь согласовать. Предложили сделать промо-слайд и пригласить коллег. В ответ — две недели он делал фото, потом переснимал ещё неделю. Избегание через имитацию занятости.
Пример 2
«Мне не платят столько, сколько я хочу»
→ Выяснили: для желаемой суммы нужно делать ровно то, что предложено. Реакция: «Да, я понимаю… но всё равно не то». Деньги были рационализацией, а не настоящим мотиватором.
Собственный инсайт расставил всё по местам.
«Я знаю, как я устроен. Я делаю только те действия, где гарантия результата хотя бы 80%. А всё, что неопределённо — я просто откладываю. Я не верю в "может получится".» Сотрудник — в ходе диагностики
Сотрудник искренне верил, что хочет новую роль. Но его внутренняя модель действий — работать только при высокой уверенности в результате — была несовместима с требованиями продуктовой работы. Он ждал уверенности, а её в новой позиции не будет по определению.
Ясность лучше, чем месяцы ожиданий.
Для компании
- Сэкономлено около полугода пробуксовки
- Принято решение вернуть сотрудника в зону устойчивой эффективности
- Запущен поиск кандидата с нужным стилем мышления
Для сотрудника
- Снижен уровень внутреннего напряжения
- Получено понимание своей модели принятия решений
- Конструктивная обратная связь без давления
Для команды
- Ушёл источник неясности и ожиданий
- Понятно, что мешало запуску нового направления
- Честная картина вместо затяжной неопределённости