ДК
Дмитрий Козлов
Ведущий трекер
Внутри — скепсис. Снаружи — неожиданные инсайты.
Две команды, работающие над двумя сложными технологическими IT-продуктами. Цель — достичь показателей по средневзвешенной воронке (сумма сделок, умноженная на вероятность каждой) за три месяца.
Руководство изначально скептически относилось к привлечению трекеров: специалисты внутри команд уже обладали всеми необходимыми знаниями. Тем не менее эксперимент показал — быть экспертом в продукте и видеть узкие места в процессе — разные вещи.
Проблемы были — просто не воспринимались как критические.
01
Отсутствие фокуса на ключевых узких местах
Команды осознавали наличие проблем, но не воспринимали их как требующие немедленного решения. Многие вопросы откладывались, создавая риск накопления.
02
Дефицит кадрового фокуса
Высококлассные специалисты были задействованы в других, более маржинальных продуктах. Диагностика «под нагрузкой» показала: фокус уходил туда, не в целевой продукт.
03
Размытость процессов
Бизнес-процессы функционировали, но не всегда приводили к ожидаемым результатам. Чёткого понимания, как их оптимизировать, не было.
04
Низкая осознанность связи действий с результатом
Сотрудники не всегда видели прямую связь между своими действиями и конечными результатами бизнеса — это снижало вовлечённость.
Первые две недели вскрыли то, что считалось второстепенным.
В ходе детальных сессий выявились наиболее проблемные зоны. Трекинг дал несколько ключевых эффектов: усиление контроля за процессом найма (подбор вёлся в пассивном режиме), пересборку воронки продаж и углубление саморефлексии команды.
Особенно важным оказался внешний взгляд: трекер не боится задавать неудобные вопросы — и это заставило команду пересмотреть подходы, которые казались очевидными.
Одна команда — быстро. Другая — через перестройку.
Команда А
Быстрая адаптация → x1.5
Быстро приняла новые подходы, внедрила изменения в установленные сроки. Достигла целевых показателей по средневзвешенной воронке. Цели руководства выполнены.
Команда Б
Перестройка + Roadmap
Потребовала доукомплектации и пересмотра процессов. Сформирован понятный Roadmap исправлений. По прошествии времени подтверждено: он позволил достичь нужных показателей.
Трекинг доказал эффективность — даже при начальном скепсисе.
01
×1.5 к воронке
Первая команда достигла целевых показателей по средневзвешенной воронке продаж.
02
Новые рабочие привычки
Регулярные встречи для анализа прогресса стали устойчивой частью управления командой.
03
Осознанность сотрудников
Каждый участник команды видит связь своих действий с общим результатом бизнеса.
04
Системный процесс
Компания внедрила трекинг как регулярный цикл раз в 6–9 месяцев для всех ключевых команд.